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Remy, de DOW: “Los empresarios tenemos que hacer nuestra parte”

07/03/2017 | COMPAÑIA | Actualidad | 451 lecturas | 86 Votos



Gastón Remy reconoce que haber nacido en la Patagonia lo marcó. Los horizontes amplios y las grandes dimensiones no lo asustan, lo energizan.




Los espacios desconocidos guardan más oportunidad que desafío para este abogado de la Universidad de Buenos Aires y master en Derecho de Columbia, Nueva York. Con 43 años, Remy tiene en su haber un track record marcado por la experiencia internacional, con escalas en Nueva York y Brasil. Tal recorrido venía desde sus días de alumno del Don Bosco neuquino, cuando se embarcó en un intercambio con una institución en las afueras de Chicago. (…)

(…) El resultado: un profundo proceso de transformación que hoy marca el accionar de Dow Argentina y que culminó en el anuncio de hace un año, en el cual la compañía comunicó la inversión de US$ 500 millones en la exploración de shale gas. Entre los seis atributos que relevó la empresa de investigación de mercado CIO Research con motivo de la encuesta del CEO del Año, los más de 300 referentes que participaron le dieron su más alto puntaje, justamente, en empoderamiento (gestión hacia dentro de la compañía), liderazgo sectorial y la habilidad para comunicarse hacia dentro y hacia fuera de la empresa. 

Su propia relación con Dow, que facturó US$ 48.800 millones en 2015 a escala global y emplea a más de 52.000 personas en todo el mundo, se inició hace 16 años. En el medio de una Argentina en llamas, el joven abogado dejó un puesto en la dependencia neoyorquina del Estudio Alfaro Abogados para instalarse, nuevamente, en la Bahía Blanca de sus días de adolescente. El hoy CEO ingresaba como gerente de Legales a la planta de Dow. En la mochila, un LLM de la Universidad de Columbia y la experiencia de haber vivido el ataque a las Torres Gemelas en primera fila. Se cumplía así un sueño iniciado 10 años antes, cuando en una charla de orientación con el director de Legales de Dow Argentina, Lino Palacios, Remy se había maravillado con la empresa que hoy preside. “El padre de mi mujer me había hecho el contacto y me había dicho que ni se me ocurriera pedirle trabajo. Aguanté, exactamente, 15 minutos”, recuerda, entre risas, ese primer encuentro. 

Para el año que viene, se esperanza con la salida de la recesión y la llegada del crecimiento sustentable. Para ello, apuesta a contar con el compromiso de sus pares y apuntalarlo, entre otros, desde la flamante responsabilidad como presidente del próximo 54º Coloquio de IDEA. 

¿Cuál fue el mayor desafío a lo largo de su camino hacia el puesto de CEO y cómo lo superó? 

La mayoría de los desafíos tuvieron que ver con los cambios. Cambio de puesto y de espacio fisico, cada tres años, exactamente. Entonces, los desafíos tuvieron que ver con la ansiedad que genera un puesto nuevo y, en mi caso, casi siempre diferente al anterior. Primero, estuve en Legales, en la planta de Bahía Blanca. Después, me ofrecieron sumar responsabilidades en Gobierno y Asuntos Públicos. Tres años más tarde, el puesto de Fusiones y Adquiciones a nivel global, ya muy enfocado a negocios. Le siguió el cargo de Counsel para América latina y, después de tres años, el salto a tomar esta responsabilidad. En cada uno de estos pasos, el cambio significó un desafío pero también una reinserción y reinvención propia. Pero es, justamente, eso lo que me energiza de forma muy fuerte. (…)

(…) Con otra vez casi tres años al frente de la operación de Dow, ¿qué rol queda por tomar después de ser CEO?

La expectativa está en hacer crecer lo que tenemos en la Argentina. Eso implica que el desafío se renueva. La permanencia en estos puestos debería ser un poco más larga. Por ejemplo, si uno se fija en lo que ha pasado en la Argentina en los últimos tiempos, entre los CEO de las compañías multinacionales que operan acá, muchos son argentinos. Gran parte de ellos lo hicieron por las ganas de volver a la Argentina y no como un paso para ocupar un cargo. En mi caso, el hecho de estar trabajando en IDEA, como presidente de la Cámara Química Argentina, el rol de la AmCham, forma parte de una idea de querer generar y cultivar raíces y no tomar los lugares que toca ocupar como una escala de paso. Eso sería lo peor que puede pasar. Porque, a las transfomaciones, hay que darles un tiempo de evolución. Lo vemos en Dow.

¿A qué transformación se refiere?

En la operación local somos la sexta en relevancia a nivel de Dow en el mundo; tenemos un mix generacional muy importante, con gente joven y gente experimentada. Por su parte, en Dow, a nivel global, se marcó la transformación organizacional como un eje a trabajar. Sin embargo, por varias razones eso se potenció en nuestro caso. Porque al llegar a este puesto (N.d.R.: venía de trabajar en la alianza con YPF, en Vaca Muerta) entendí que el proceso local había que apalancarlo de una forma mucho más integral. Para eso, elaboramos una línea de trabajo que lleva el título “Imagina 2020”. Lo primero que identificamos fue un status quo contaminado por una realidad anclada en las demandas del día a día: llamalo DJAI, control de precios, déficit energético. Notamos que el corto plazo marcaba siempre, y al extremo absoluto, nuestro trabajo. Ahí entendimos que necesitábamos descontaminar la organización y animarnos a soñar en una dimensión mayor. Lo que resultó fue el diseño de tres grandes ejes de transformación: primero, el cambio de la organización, con todo el tema generacional. Queríamos una organización ágil, empoderada, pero con humildad. Y con algo con lo que insisto mucho, y que va más allá del tener y del hacer, y que es el ser.

¿En qué sentido?

En el sentido de saber quiénes somos. Eso nos dio mucha identidad. Hoy, decimos que “somos” la sexta unidad de Dow en el mundo; somos una de las 10 compañías más importantes del país; somos líderes en lo que es inversiones; somos los que estamos creyendo en las plataformas de energía, el agro, alimentos. Ese paso marcó al equipo y traccionó de forma profunda, también, en lo que hace a la organización de tareas, con estructuras celulares, multifuncionales, multigeneracionales, diversas. Eso nos permitió romper la estructura piramidal y movernos a una más circular.

¿Cuáles fueron otras transformaciones?

Un segunda transformación fue la del modelo de negocios. Y tiene que ver con lo global: una compañía de commodities que se vuelve una compañía de soluciones, de ciencia, tecnología. Nosotros, acá en la Argentina, le dimos un giro adicional y de contexto para un entorno que era muy desafiante, como el local. Empezamos a trabajar en la cadena de valor hacia atrás, que no se había hecho en otra parte del mundo. Por ejemplo, explorar y producir gas, algo totalmente novedoso para nuestra compañía. Y, finalmente, la tercera transformación tiene que ver con el rol de la compañía, como un líder en la sociedad. La meta: marcar una diferencia, actuando en instituciones, en cámaras, pero desde una visión colectiva, que nos traciende como individuos.

¿Cómo define su estilo de liderazgo?

Como jugador de rugby, creo profundamente en el trabajo en equipo. En la motivación y en los vínculos, y en que uno siempre entrega una cuota extra, cuando lo hace por las personas que lo rodean. En el mundo de hoy, con la velocidad del cambio que le impone la tecnología, el rol humano pasa a ser el factor diferencial. Por eso, trato de ser un líder de equipos muy conectados con la realidad, con la diversidad y las personas. Con vocación real de escucharlo al otro, entenderlo. A eso, se suma que soy una persona bastante orientada a resultados, con lo cual me gusta que las cosas pasen y que las palabras se transformen en acción. Porque, siempre, podemos tener una gran visión pero también necesito ver el deal cerrado, el acuerdo rubricado, en cuánto por ciento creció el resultado del negocio. Por ejemplo, en algún momento, nos imaginamos que nos íbamos a mover a un nuevo modelo de negocios. Hoy, eso se tradujo en que tenemos el campo de shale gas más grande del mundo fuera de América del Norte. En resumen, creo mucho en el líder humilde, que está dispuesto a aprender y al que no se le cae ninguna joya de la corona para ponerse en las manos de otros, aprender, traccionar, colaborar, compartir. Recordemos, que, en el viejo mundo, compartir información era algo que no se hacía. Pero yo creo en las sinergias y que la torta está para ser agrandada y no para ver cómo nos repartimos las migajas.

Sin embargo, hasta hace un año, la economía argentina era la antítesis de ese concepto.
Nosotros rompimos con eso. Entendimos que teníamos que cambiar el diálogo y creo que eso es lo que se empieza a ver ahora; con resultados, como este premio, que yo identifico, claramente, no a un individuo sino a una filosofía. Hace tres años, me acusaban de optimista (ríe).

¿Cómo prepararon el campo para que Dow tomara la decisión de invertir US$ 500 millones en un país cuyo futuro era una incógnita?

Primero, la relevancia. Hay que ser claros en que Dow está hace 60 años en la Argentina y esta es la sexta operación de la compañía en el mundo. Algo había que hacer. Partimos de la base de que muchas de las cosas que habíamos hecho en el pasado habían sido defensivas para proteger la operación. Lo que vimos fue que no podemos ser parte del problema, tenemos que ser parte de la solución. Ser parte del problema era la cantinela de repetir día a día todas las cosas que no se podían hacer en la Argentina. Sin embargo, cuando decidimos ver qué era lo que iba a trascender a un gobierno, a un político, ahí se generó el cambio de paradigma, también para nuestra visión. Nos enfocamos en identificar cuáles y dónde estaban las ventajas estructurales, competitivas y comparativas de la Argentina. Y ahí, por sí solo, se reveló el calce perfecto para nuestra operación con alimentos, el agro. Somos uno de los tres jugadores más grandes en ese rubro y, además, acá está el segundo yacimiento de shale gas más grande del planeta, para una compañía como nosotros, como uno de los jugadores con una plataforma integrada, para el cual ese gas es materia prima. (…)

(…) ¿Qué retos y oportunidades ve para 2017?

Antes que nada, soy optimista. Creo que hay buenas razones para esperar que la economía, después de muchos años de estancamiento e, incluso, recesión, genere señales de que esto va para el despegue. Lo que todos tenemos que ver es si ese despegue es sustentable. Lo más importante será ponerle a la recuperación pilares estructurales para que sea una recuperación de crecimiento más sostenido.

Si tuviera que identificar tres logros y tres asignaturas pendientes del Gobierno durante este año, ¿cuáles serían?

Creo mucho en la mirada y pata social que tienen estos procesos. Un país con un tercio de su población en la pobreza estructural es muy serio, algo a lo que nadie puede cerrarle los ojos y hacerse el distraído. Entre los logros del Gobierno está el haber prestado debida atención a eso, desde el punto de vista del diagnóstico del acompañamiento, en cuanto a que hay una necesidad de urgencia pero también una necesidad de cambio de fondo estructural para que se genere una transformación de nivel social en la Argentina. Creo que todos tenemos que entender que uno no se puede guiar por como se hace en una empresa, en la visión de largo plazo, sino, al mismo tiempo, también, por las necesidades que hay en el corto. Ahí también creo que nosotros los empresarios tenemos un rol que cumplir. Por ejemplo, en IDEA de este año, fue, también, uno de los ejes más fuertes. En ese rol, creo que las compañías tienen que ser cada vez más compañías al estilo del ciudadano 360º y no tanto en el toma y daca. (…)

Fuente: Apertura

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