La compañía brasileña desembarcó en plena crisis en el mercado argentino. El cerebro de la estrategia comercial y de implantación de la marca Petrobras en Argentina, Vison Reichembach, abrió el manual de instrucciones que siguió la empresa brasileña para desembarcar exitosamente en el país. Su plan fue reconocido como el mejor caso de negocios internacional

No hubo improvisación: la estrategia acaba de ser reconocida por la norteamericana organización NACRA como el mejor caso de negocios internacional entre más de 1200 presentados por universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.

"Se dio un conjunto de factores que hicieron que el camino elegido fuera el correcto", dice intentando condensar las múltiples acciones encaradas este ejecutivo que, de sus 56 años, pasó los últimos 32 trabajando para Petrobras.

"En 2002 los consumidores argentinos estaban saturados de aventuras y no querían ser invadidos por una empresa brasileña. Querían recibir cariño. Para nosotros fue un desafío interesante porque teníamos que responder a esa expectativa pero, a la vez, obviamente no negar nuestro origen", explica el director de Downstream. Para resolver el dilema, admite, no "inventaron nada", aunque acomodaron las ideas. Cualquiera puede enunciar que el éxito era posible si se asociaba a la marca con productos de calidad, investigación y tecnología. La pregunta era cómo:

En Petrobras apostaron fuerte a la atención a clientes, según publicó la revista Fortuna. "Hicimos encuestas que nos revelaron que YPF, Esso y Shell no tenían buena relación con los consumidores, y creímos –dice– que ahí podía estar nuestro diferencial: ganábamos si la gente volvía y nos recomendaba. Pero jamás se nos pasó por la cabeza desbancar a YPF. Sería un suicidio porque la diferencia es abismal. Están muy arraigados a nivel local. Sí apuntábamos a competir en la franja que ocupaban Esso y Shell".

También crearon un centro de capacitación para playeros, pero por sobre todo cuidaron los detalles, incluso los que parecen no estar directamente relacionados con el negocio. "Los baños limpios ayudan a vender más combustible", desmiente, categórico.

Convencidos de que a los argentinos "les gusta mucho la música", otra idea rendidora fue gestar intercambios culturales: aquí organizaron un festival con Caetano Veloso, Gilberto Gil, Milton Nascimento, y a Brasil llevaron un espectáculo de tango con Mora Godoy.

Además, en los stores pusieron mesas y sillas modernas, instalaron conexiones wi-fi en 28 de las 50 estaciones, se preocuparon por tener disponibles los diarios y cambiaron el mix de productos a la venta. "Yo estaba muy acostumbrado al mercado brasileño, donde la gente entra, pide comida rápida y se va. Acá, en cambio, las mujeres adoran los peluches y por eso los sumamos a los estantes. Lo mismo hicimos con perfumes, libros y revistas", afirma Reichembach.

Otro eje del trabajo fue la motivación de los empleados y los directivos, entre quienes "reinaba una enorme desconfianza". EG3 se había conformado en 1994 con la unión de Puma, Astra e Isaura. En 1997 Repsol compró el grupo y, señala el brasileño, "le juró amor eterno".
"Pero dos años después lo puso en venta, y en diciembre de 2001 terminamos de negociar la operación. Por eso nuestro mensaje interno y externo fue: Petrobras vino para quedarse. Buscábamos sembrar el sentido de pertenencia", argumenta.

Para demostrarlo, empezaron enseguida con las reuniones con operadores en el interior, donde presentaban el staff de la compañía y escuchaban los problemas que había. "Queríamos tener contacto directo con la gente y dar la cara", refuerza.

La respuesta de clientes y empleados fue muy positiva. De hecho, con solo poner los colores de Petrobras en las estaciones las ventas "subieron entre un 20 y un 25%".

En el manual figuraban dos acciones más, que también aplicaron:

Por un lado, la de apadrinar las estaciones con figuras locales de gran carisma, como Carlos Tevez, David Nalbandian y Los nocheros.

La segunda fue tematizar. La estación de servicio de Bariloche fue montada en torno de la flora y la fauna local; la de San Isidro funciona a energía solar; la de Comodoro Rivadavia, con energía eólica, y la de Carlos Paz tiene un bar dedicado al automovilismo.
Desde hace dos años, Petrobras se muestra en la camiseta de River, con un contrato que acaban de renovar hasta mayo próximo. ¿Por qué el cambio de club? "Porque hicimos encuestas y focus groups que arrojaron que estábamos aptos para dar este paso. Ya podíamos asociarnos a un equipo de primera línea, que sale del país y puede llevar la marca al exterior. Se presentó la oportunidad de apoyar a River en 2006 y se aprovechó", señala Reichembach.

En la espalda de esta casaca se lee Lubrax, auspicio que sirvió para apalancar las ventas del lubricante. "En 2001-2002 teníamos el 3% del mercado, y en 2007 el 12%. Somos ya el cuarto jugador. Para nosotros –admite a Fortuna– fue sorprendente".

La compañía también tomó nota del amor local por los autos y sponsorea el TC 2000, a lo que se agrega una alianza con Williams y Honda.

"El contexto hizo que la construcción de marca no pudiera hacerse como en Brasil. Acá la única opción era dar buen servicio", dicen los expertos.

Reichembach sostiene de que para alcanzar el éxito Petrobras recurrió a "factores que sumaron". En realidad, a los ojos del mercado y de los investigadores, rindieron como una multiplicación.

Fuente: Infobae Profesional

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