Y lo que más lo impulsó a aceptar semejante desafío, subraya, fue la oportunidad de estar expuesto a una industria diferente. A esta edad (tiene 60) no tengo muchas posibilidades de aprender, plantea. 

Con una trayectoria de más de 20 años en JP Morgan llegó a ser el número uno para mercados emergentes en el nivel global, Telefónica fue CEO del grupo en el país y el mundo del private equity es socio fundador del fondo The Rohatyn Group, con base en Nueva York, Gutiérrez desembarcó en YPF y en poco más de dos años hizo pesar esa condición del outsider que llega y sacude la estructura. La petrolera de mayoría estatal se encuentra inmersa en un proceso de cambio cuyo rasgo más visible es su transformación en empresa energética. El ejecutivo está convencido de que el negocio actual y futuro de YPF es vender energía lo más económica posible a sus clientes, no importa cuál sea: combustibles, gas, eléctrica o renovable. Y hacia esa meta empuja los lineamientos estratégicos de la compañía. Por su presente y su pasado, Gutiérrez fue galardonado este año con el premio al CEO a la Trayectoria que otorgan APERTURA, El Cronista Comercial y PwC Argentina, a partir de una encuesta entre empresarios, ejecutivos y académicos realizada por la consultora CIO Research Investigation. 

En una entrevista en el piso 33 de la torre de Puerto Madero, el presidente del directorio de YPF (la función específica de CEO la ejerce Daniel González) habló sobre el momento actual de la empresa y analizó las oportunidades que abre Vaca Muerta para la exportación de gas. Si vamos a exportar GNL (Gas Natural Licuado) al mundo necesitamos tener contratos de exportación ininterrumpibles por 25, 30 años. Y quien venga a hacer esa inversión va a pedir cierto blindaje en términos de marco impositivo. Probablemente todo esto deba ser encapsulado dentro de una ley y debe ser consenso de política pública, no solo de este Gobierno sino de la oposición, remarca. 

 A pesar de la situación macro que estamos viviendo en la Argentina, estamos en una situación buena, por estar en el sector de la energía, que es muy dinámico y fue afectado para bien por una serie de cambios regulatorios que este Gobierno ha implementado. Obviamente que lo que ocurre nos afecta y tenemos problemas, pero estamos en un sector con crecimiento, con perspectivas para los próximos años muy buenas. 

Está en nosotros ejecutar ese plan, así que yo diría que la compañía está bien preparada para abordar ese desafío. Nos venimos preparando hace varios años para lo que está ocurriendo ahora. Por plan se refiere al reciente anuncio de inversiones para los próximos cinco años por US$ 5000 millones Sí, es una iniciativa que empezamos el año pasado de ponernos frente a los inversores, accionistas y otros stakeholders cada año y presentarles nuestro plan para la compañía en los próximos cinco años. Desde el punto de vista de la producción, de nuestros complejos industriales, de refinación, nuestra visión de la logística, todo lo que pensamos hacer y cómo nos vamos a expandir con nuevos negocios como renovables, YPF Luz, nuestras subsidiarias, Metrogas, y otras. Además, les contamos que la compañía lleva ya varios trimestres de generación de caja, que es algo que no se hacía hace mucho tiempo, y va a continuar generando bastante caja, cerca de US$ 5000 millones. Como consecuencia de eso, o baja la deuda o vamos a tener capacidad para hacer nuevas inversiones. Y las inversiones las tenemos que hacer porque habrá oportunidades muy grandes.

 Nuestro Ebitda (N. de R.: ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, por sus siglas en inglés) va a crecer un 10 por ciento por año, nuestro Capex va a orillar entre los US$ 4000 y 5000 millones, nuestra deuda va a llegar a un nivel de 1,5 veces Ebitda, pese a que venimos de 2,10, y esos targets los ponemos frente a los inversores y nos comprometemos a ellos.

La compañía siempre estuvo en niveles de deuda razonables, alrededor de dos veces Ebitda. Cuando entramos en YPF creímos que desde el punto de vista de disciplina financiera no podíamos aumentar ese número, no tanto porque nuestros competidores en países desarrollados no tuvieran más que 2, sino porque estamos en mercados emergentes. Hay que tener cierta disciplina y por eso nos fijamos el target de no exceder esas dos veces. Con 1,5 veces vamos a estar muy cómodos. El plan da para mucho menos, pero sería inapropiado que no usemos parte de ese capital para reinvertirlo en proyectos con tasas de retorno interesantes en los próximos años. Que YPF se autodefina como compañía de energía con foco en renovables, ¿es una marca que resume su gestión hasta ahora? Cuando arribamos a YPF llegamos a la conclusión de que debía transformarse en una compañía de energía. Llegué a esa conclusión con el equipo de gestión y con el directorio pensando que, al final del día, el cliente en el futuro demandará energía y lo puede hacer diciendo que necesita energías renovables, como ya nos pasó con el acuerdo con Toyota. En otros casos, nos puede decir que necesita la energía más barata. Cómo se genera el blend para tener la energía más barata es nuestro problema de negocios. Si es parte renovable, parte hidrocarburos, una combinación que al final del día creo que es lo que va a pasar o biocombustible, es un tema de YPF. El convencimiento de que el cliente es el que manda es lo que nos llevó a pensar que YPF no debe ser una compañía de hidrocarburos sino de energía. 

Dentro del aprovechamiento de nuestra escala industrial, el aprovechamiento del gas en la generación eléctrica es una parte de esa dinámica y fue así como soñamos, a partir de unos activos que estaban aquí, si no tenía sentido que nos constituyéramos como una de las compañías más importantes de generación eléctrica de la Argentina. En ese proceso se creó YPF Energía Eléctrica y después YPF Luz. Hicimos el rebranding con esa impronta y con el sueño de llegar en cuatro o cinco años a estar gestionando entre 4000 y 5000 MW. 

Lo mismo. Tenemos una visión muy articulada de todo el negocio completo, que termina en una planta de GNL, dentro de cuatro o cinco años. Son inversiones muy grandes. Pero no solo es eso: hay que continuar desarrollando todo el midstream (el transporte), sea el caño a Rosario o al Litoral, que tiene que hacer una transportadora, y la ampliación y el desarrollo completo de la cadena petroquímica. También, el desarrollo de nuestro negocio con nuestros socios de Profértil (la canadiense Nutrien). Con ellos estamos visualizando las oportunidades de expandirnos. (...)