Subsidiaria de YPF, su nuevo Gerente General, Walter Actis, cuenta cómo se modificó la estructura de la organización y el papel que esperan de las tres unidades de negocio: Fabricación, Servicios y Proyectos Industriales.
En su 70° aniversario, AESA se fijó objetivos ambiciosos: la histórica contratista especializada en fabricación y proyectos industriales para el sector hidrocarburífero –que nació a fines de la década del 40 y ganó reconocimiento como Astra Evangelista– aspira a doblar su tamaño hacia 2021 ó 2022 con el fortalecimiento de servicios y productos para consolidar un perfil diversificado. El despegue de Vaca Muerta jugará un rol central en esa estrategia, pero a su vez la empresa prevé aprovechar la inercia positiva del sector con obras en cierres de ciclo de centrales eléctricas y renovables. “En este momento, la posición de la firma es única. Podemos contribuir no sólo en Oil & Gas sino en casi todas las iniciativas energéticas del país”, se entusiasma Walter Actis, flamante gerente general de la tradicional contratista del rubro petrolero.
Para enfrentar los nuevos desafíos que plantea el sector, la subsidiaria de YPF encaró cambios en su organización agrupando a las áreas de Ingeniería y de Construcción en la nueva unidad de Proyectos Industriales. El objetivo declarado es optimizar los procesos y acelerar la forma de presentación de las ofertas y el diseño. “Cuando corren por caminos separados, aparecen grises que no toma ni uno ni el otro. A partir de este cambio, nos enfocamos en toda la obra en su conjunto desde la concepción básica hasta la puesta en marcha”, explica el ejecutivo desde su despacho en la planta de AESA en Canning, donde recibió a Revista TRAMA. La reorganización se completó con el fortalecimiento de la Gerencia Comercial para componer y tratar cada proyecto desde su aparición como oportunidad hasta la firma del contrato para la potencial ejecución.
Actualmente, la unidad de Proyectos Industriales representa el 45% de la facturación de la firma. Otro 45% corresponde a Servicios, y el restante 10%, a Fabricación, los otros dos vectores de negocio. “Estamos conformes con esta distribución y podría conservarse en la expansión, pero pretendemos mayor estabilidad en Proyectos Industriales, evitando los picos y valles del carácter cíclico de este tipo de negocios. Quizá tras una obra muy grande sobreviene un parate de dos años. Faltaba un plan”, advierte. Para ello, la compañía se propone generar un piso firme de obras y sus subsecuencias, desde el cual fluctuar sin caer al cero. “La falta de iniciativas expulsa profesionales muy capacitados que entrenaste y preparaste. En el plan a largo plazo, es fundamental captarlos y ofrecerles una proyección en el tiempo. El talento hace la diferencia”, sentencia. Hoy el plantel ronda los 4.100 trabajadores y varía en función de las adjudicaciones.
¿Qué proyectos y objetivos se proponen en el escenario actual?, preguntamos a Actis.
Durante los 70 años de trayectoria en el mercado, el común denominador ha sido la calidad de los procesos, la pasión y dedicación de su gente, y la concreción de proyectos industriales y de fabricación. Uno de los pilares del nuevo plan estratégico son los servicios, donde nos propusimos metas más agresivas e incorporamos la línea de los equipos de perforación y workover de YPF, que pasaron a nuestro cargo. Otro eje son los proyectos vinculados a la energía, no solamente de Oil & Gas. Además de la experiencia en refinerías y cierres de ciclos combinados, evaluamos cómo aportar en los diferentes eslabones del proceso de parques eólicos, ya sea en el montaje, fabricación u obra civil. Asimismo, es sustancial la presencia en la operación y mantenimiento de yacimientos, donde nos centramos en incrementar el uso de la tecnología en algunos servicios clave para aumentar la productividad y funcionamiento de los campos mediante sistemas de monitoreo y medición con el soporte de drones o iniciativas para la optimización de la remediación ambiental.
Por otro lado, agrega mucho valor el convenio de relacionamiento bidireccional que mantenemos con Y-TEC, mediante el cual buscamos, dentro del abanico de tecnologías que ya poseen, cuál podría aplicarse a las necesidades energéticas del campo. Un caso exitoso fue el desarrollo en conjunto de la tecnología para mantas oleofílicas, cuyo desarrollo de producto llevó a la identificación de un compuesto extremadamente amigable con el medio ambiente, cuya realización ocurrió en un tiempo destacable. La técnica alternativa para el componente de la manta –cascara de maní– corrió a cargo de Y-TEC, mientras que AESA ingresó en la cadena de valor del producto, incluyendo la producción, la puesta en marcha de todo el aspecto logístico y comercialización del servicio de provisión de mantas oleofílicas.
¿Buscan mercado por fuera de YPF?
La empresa lo ha hecho cíclicamente a lo largo de toda su historia, pero ahora pretendemos expandirlo. Hoy en Proyectos Industriales los principales proyectos vienen de la mano de TGS, Total y MSU. En Servicios debemos apuntar a diversificar nuestra cartera de clientes, más allá de los proyectos en los cuales orgullosamente hoy operamos; por ejemplo, ocho años con Pluspetrol en El Corcobo, uno de los contratos más grandes de operación y mantenimiento a 250 kilómetros de Neuquén, en la cuádruple frontera con Río Negro, La Pampa y Mendoza.
¿Los proyectos de cierres de ciclo con MSU Energy constituyen una excepción o apuntan a transformarlo en una unidad de negocio clave?
Los cierres de ciclo y cogeneración son iniciativas cercanas a la expertise de AESA. A un amplio proceso de ingeniería le sigue uno de fabricación, que incluye el montaje y la construcción en sí, nuestra principal especialidad. Es un canal para aprovechar. Una situación diferente la constituyen los parques eólicos pues la forma de contratación que impulsan los clientes es parte por parte, lo cual limita nuestra capacidad para agregar valor al proyecto; sin embargo estamos trabajando para alinearnos con la necesidad de este mercado.
¿Poseen la expertise y el know-how para el montaje completo de un parque eólico?
Sí, para la construcción propiamente dicha. Contamos con profesionales certificados para el ensamblaje específico de esas estructuras. A ello se suman los convenios para transporte y logística de los equipos, lo cual no es un desafío menor.
¿Qué desarrollos en Fabricación están impulsando?
El nivel de certificaciones de la planta es sorprendente. Cubrimos todo el aspecto de presión, calderas y calor, e incluso contamos con el sello ASME N para recipientes nucleares. Acabamos de finalizar un tanque para el INVAP, ya entregado. Actualmente, del nivel de ocupación total de la fábrica de 50.000 horas productivas por mes, hoy oscilamos entre 39.000 y 42.000, dependiendo del trabajo en intercambiadores de calor, enfriadores, compresión y tanques. El espectro de tareas es amplio: desde el procesamiento de corte y control de calidad hasta el doblado de planchas de acero para tanques. Ahora apuntamos al mejor régimen para la planta. Entre otras ideas, estamos considerando poner foco en el core para gas, módulos de proceso e intercambiadores de calor, o sumar una rama que se dedique al rutinario, al corte, a la cañería normal. Si bien la versatilidad para cumplir un alto espectro de necesidades en Oil & Gas y energía es amplia, resulta indispensable sopesar la eficiencia, la expertise y las metas. Plantas metalúrgicas como ésta ya casi no hay en el mercado. De las dos o tres que podrían estar en un nivel similar, algunas ya cerraron o están reduciendo su capacidad. (...)
Fuente: Econojournal
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