Detalla las lecciones aprendidas de la pandemia y analiza cómo operar una crisis en un contexto de congelamiento tarifario. La pandemia aceleró, en algún tipo de medida, la digitalización de los procesos de gestión de la enorme mayoría de las empresas del sector energético. Para las compañías que brindan servicios públicos, esa tendencia adquirió ribetes particulares. Por un lado, porque las exhortó a masivizar canales virtuales de atención a los usuarios de gas y electricidad. Pero también porque esa transformación, que en buena medida depende de la incorporación de tecnologías (software, sistemas y equipamiento), coincide con un escenario de congelamiento de tarifas que esquilma los ingresos de las empresas.    

Laura Ferrari, directora de Auditoría, Planeamiento y Control de Desarrolladora Energética (DESA), estuvo en el centro de escena de ese proceso. Mano derecha de Rogelio Pagano, principal accionista del holding que controla cuatro distribuidoras eléctricas en la provincia de Buenos Aires, se formó con él en Edenor, a donde ingresó como joven profesional a mediados de los 90. Cuando el CFO de Edenor dejó Pampa Energía, y adquirió Edesa, la distribuidora de Salta, Ferrari dio el salto con él. Hoy conforma junto con Ivana Del Rossi, directora de Administración y Finanzas, la primera línea de fuego de la organización DESA, un grupo que brinda suministro eléctrico a un universo de más de 1,7 millones de usuarios. 

Es propietaria de Edelap, que ofrece el servicio en La Plata y alrededores, de Edea, Eden y Edes.  La directiva, de profesión contadora pública, conversó con TRAMA en las oficinas que la empresa tiene en Palermo, a pocas cuadras del Malba, que permanecen prácticamente deshabitadas desde el inicio de la pandemia. La entrevista, la primera que concede a un medio periodístico, se concretó vía Google Meet.   

¿Qué medidas tomó DESA para adaptarse a los desafíos que estableció la pandemia?  

Encaramos esta crisis con una visión estratégica. Nos propusimos trabajar en paralelo en tres planos. En el corto plazo, dando respuesta a las necesidades y cuidando nuestras capacidades operativas. En un segundo plano, mirando el mediano plazo y ya no solo el día a día sino también pensando formas de estabilización. Al inicio, no había un horizonte claro y resultaba muy difícil asignar probabilidad de ocurrencia a los escenarios. Así que reacomodamos acciones y planes que veníamos trabajando. Pospusimos algunos y nos enfocamos en otros. Por supuesto, no dejamos de mirar el largo plazo y de pensar en la recuperación, el aprendizaje y la capitalización de lo aprendido.   El servicio de los centros operativos de cada una de las compañías funcionó las 24 horas los siete días. También incorporamos y diseñamos protocolos de seguridad e higiene para cuidar la salud de los empleados, asegurar disponibilidad, reforzar equipos y generar centros operativos alternativos en caso de contingencias. En el caso de las guardias y cuadrillas, reorganizamos los equipos de trabajo de campo para proteger a la población de riesgo.   

¿Qué rol jugó la tecnología en todo ese proceso?  

En el caso de las funciones centralizadas o de apoyo al negocio, DESA ya estaba enfocada en un plan de proceso de digitalización. Desde nuestra concepción como Grupo, entendemos que estamos hablando de empresas de control de costo y de tecnología. La tecnología nos permite ser cada día más eficientes, ser transparentes, trazar lo que hacemos y comunicarnos mejor con la comunidad y nuestros clientes. El teletrabajo se pudo realizar en un abrir y cerrar de ojos y lo mismo ocurrió con las funciones de call center. Lo logramos inmediatamente. Hubo una adaptación casi instantánea a la nueva modalidad de trabajo gracias al equipo gerencial de cada una de las compañías.   

Antes quizá existía cierto rechazo ante el uso de aplicaciones digitales…   Sí, nosotros reforzamos la asignación presupuestaria en recursos que se necesitaban para cubrir la prestación de servicio y se ha logrado triplicar la atención de los usuarios a través de canales digitales. Se produjo un cambio de comportamiento por parte de la demanda.   Hubo un primer momento de crecimiento exponencial del requerimiento de plataformas digitales. Luego cayó un poco la curva y se normalizó. En comparación, tanto la factura como el canal de pago y reclamo y la consulta comercial bajo la forma digital crecieron significativamente en relación con el comportamiento previo a la pandemia. Como compañía estamos haciendo un esfuerzo para mantener la digitalización y para ayudar a la comunidad a reforzar el uso de la tecnología. Debemos tender a la modernidad en la forma en que prestamos este servicio público.   Diversidad y captura de talento   (...)